1 火電環保技改項目的特點

火力發電作為我國能源結構中的主體，為國民經濟的發展提供了重大的支持，但火力發電效率低，能源利用率低，污染排放多是其主要缺點。尤其近年來大氣環境的嚴重惡化，燃煤火電廠污染排放治理成為大氣治理的重點。燃煤火電廠排放至空氣中的污染物主要為二氧化硫、氮氧化合物和煙塵。大氣治理技改項目主要是通過在燃煤鍋爐的煙道中加裝脫硫脫硝及除塵設備，使其排放的空氣達到國家排放標準。

脫硫脫硝除塵技改項目的特點: ( 1) 項目建設時間短。隨著我國十三五規劃進入實施收尾階段的到來，我國各大發電集團的環保改造任務日趨緊迫。環保改造項目從立項到投入運行的時間一般在一年左右，除去前期項目立項、可行性研究、項目招標、初步設計階段等時間，其實施建設周期只有四至五個月。環保設備改造還必須配合在電廠大修期間的一到兩個月的停爐時間內完成主體工程的建設。因此，相對于同等改造量的其他項目，電廠環保設備改造施工時間短，在施工高峰期以突擊施工為主，這對項目的組織管理的水平提出很高的要求; ( 2) 項目建設的組織難度大。環保設備改造項目通常根據業主方的停爐時間進行安排施工。所以環保改造通常和電廠鍋爐檢修等技改任務同時進行，這就加大了項目組織和協調的難度。在項目實施的過程中，業主方需兼顧不同改造項目的需求; ( 3) 項目新技術、新設備多，投資高。以目前燃煤火力發電廠的300MW 級亞臨界參數循環流化床鍋爐為例，一套完整的脫硫脫硝及濕電除塵及配套設備造價在8000 萬至1 億之間。采用的設備技術含量高，工藝復雜。從而使得項目設計和施工的難度增加。

2 EPC總承包模式與PMC項目管理承包商模式簡介

目前我國燃煤火力發電廠的環保技改項目因其技術含量高，工藝復雜，投資高和建設工期短等特點，普遍采用EPC 總承包模式。EPC總承包模式為設計、采購、施工管理模式，是指項目建設方將工程的設計、采購、施工任務一并交由工程的總承包商負責。項目建設方通過技術協議書向總承包商提出項目需要達到的技術指標和質量技術要求。

總承包商負責項目前期的設計、采購、施工、維護保養及生產保駕工作，又稱“交鑰匙”工程。通過EPC 模式，項目業主將項目建設的主要風險轉嫁給總承包方，在實施過程中主要負責監督和總體協調工作，大大簡化了建設方的管理工作。

PMC 項目管理承包商模式是一種建設方進一步將其管理職能進行專業模塊化的方式，主要是指建設方委托一家具有實力的項目管理承包商，對項目進行集成化的全過程管理。項目管理承包商作為對業主方負責的管理方，對EPC 總承包方進行管理活動。PMC 項目管理承包商模式最早應用在國際項目上，隨著我國工程建設領域越來越頻繁地與國際接軌以及引進國際資本進行合作，PMC 項目承包商模式開始被我國大型的國有企業所采納。

3 EPC總承包模式與PMC項目管理承包商模式的對比分析

EPC 總承包模式作為我國現有成熟的工程管理模式，符合燃煤電廠技改項目的特點。但由于火電廠的生產和管理的技術自動化水平的不斷提高，需要從事生產管理的人員也在持續減少。這就使得電廠在環保技改項目過程中無法組織擁有完整的項目管理團隊從事項目管理工作，而就算能夠臨時組織專業管理團隊進行管理，當項目完成后項目管理人員的工作崗位安排又成為一個難以很好解決的問題。因此，將項目管理的任務委托給擁有專業能力的承包商是解決這一矛盾的有效方式。隨著現代企業專業化分工不斷細化的大趨勢，采取PMC 項目承包商模式也將成為我國工程建設領域的主要管理模式。然而，從火電技改項目的特點來看，EPC 總承包模式和PMC 項目承包模式存在各自的優劣: ( 1) 工程投資風險的對比分析。從項目的工期風險來看，采用PMC 模式能夠更好的控制工期風險。PMC 作為專業化的管理承包商，在工程項目的前期承擔著項目的融資任務，能夠幫助建設方進行融資活動，同時管理承包商，對項目的全過程進行統籌安排。采用EPC 總承包管理的項目，總承包方是在項目的中前期才參與進來的。從項目實踐的結果來看，環保技改項目在初期的立項、融資和審批環節中，由于建設方的專業限制付出過多的時間成本，一方面使得項目后期的實施階段的工期不斷被壓縮，另一方面使得后期的設計，招投標工作由于時間短造成決策不合理，使得后期工無法順利開展。從項目的質量風險來看，采用EPC 總承包模式下，總承包方為了追求利潤的最大化，往往可能犧牲工程項目的施工質量和設備的采購質量。作為非專業的建設方項目管理人員，相對在項目實施過程中的權限小，使得工程質量監管的難度增大。采用PMC 管理承包模式，建設方將工程的質量安全管理權限交由專業的管理團隊，能夠盡可能的控制項目的質量風險。從項目的投資成本風險來看，采用EPC 總承包模式，總承包方為了追求利潤的最大化，傾向于通過增加設計溢量的方式提高項目的成本。在PMC 管理承包商模式下，建設方通過和PMC 承包商簽訂的合同中約定節約投資給予相應比例的激勵。這就使得PMC 承包商在確保完成項目的工期和質量的情況下，擁有更多的動力為建設方節約投資。管理承包商通過項目初步設計階段不斷優化設計、設備采購中確保設備的性價比和施工過程中控制成本的方式盡其所能的控制成本，從而使自己的利益最大化的同時，也能夠使建設方的利益最大化; ( 2) 工程管理的組織復雜度的對比分析。從項目的組織結構來看，PMC 管理承包商模式相較于EPC 總承包模式多了一級管理層。這種模式將進一步削弱項目建設方的管理權限，使得建設方對于總承包方和施工分包方的管理難度增大。其二，PMC 模式使得項目的管理溝通成本增大，項目的日常管理的效率下降。如果建設方缺乏對于管理承包方的激勵策略和控制力，不能和管理承包方結成利益共同體，將導致項目的整體進度失控; ( 3) 工程合同管理的對比分析。從項目的合同關系來看，EPC 總承包商與業主方簽訂總承包合同，然后總承包方將相應的施工任務分包給具有資質的施工方。在這種模式下，建設方只需和總承包商簽訂合同。采用PMC 模式，建設方需要分別和PMC 管理承包方簽訂委托管理合同，還需和總承包方簽訂總承包合同。這種方式將帶來三個不利后果: 第一，PMC 模式加大了建設方、管理承包方、總承包方、施工方、監理方的責權利的復雜度，將極大的增大現場管理的復雜度，增加溝通協調的管理成本。第二，PMC 模式業主方找到專業合適的管理承包方需要花費時間，從而增加工期。第三，PMC 模式下總承包方容易和管理承包方形成利益交易，從而損害建設方的利益。

4 結語

根據以上的分析可以看出，PMC 管理承包商作為一種更為專業化的管理模式，對于現價段我國的企業來說是一把雙刃劍。如果使用得當，能夠為建設方帶來管理水平的提升，工程成本的節約，工程質量的把關和工程工期的保障。同樣的，如果使用不當，將造成項目管理溝通協調的難度增大，項目失控的風險增加。這就要求企業在環保技改項目的實施中，根據項目的具體特征，仔細分析PMC 管理承包商模式和EPC 總承包商模式的優點和缺點，做出合理的決策。

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參考文獻

［1］陳勝． 火電工程委托項目管理模式研究［D］． 河北: 華北電力大學，2013．